一：建立合适的组织架构
二：正确的生产计划方案   
三：高效的梯队人才、员工培训
四：合适的物料控制方案
五：有效优化车间5S的方法
六：持续的车间改善（工艺、效率、原料等）
七：生产工艺的控制
八：品质控制的方法
九：岗前的会议（从I know----All know）
十：车间执行力的培养
   十一：引导管理者正确的管理心态

一：合理的组织架构
                    
   部门负责人   
     
         
          
生产车间  生产车间       
    生产计划组 原料控制组 生产工程组
        
与目前车间大部分使用的架构相比，我们介绍的架构中增加了车间工程组、同时也提升了物料控制组的地位。增加车间工程组的目的就是从解决车间实际问题出发大力提升车间自己想办法解决问题的能力（如果车间自己动手解决问题即不等不靠了，那么车间就是一盘活棋了，就可以使造钱机器快速运转起来）。提升车间物料控制组的地位在于对车间物料进行有效的严格的管控，同时通过对原料的损耗情况的详细统计及时反映车间生产的生产情况的正常与否，这样有利于从另外一个角度去反思车间的问题。从原料节约的角度出发，不断去改善、优化，自然就能够解决生产中的很多问题。

二：正确的生产计划方案
正确的生产计划方案包括树立生产计划人员的权威性和选择正确的排单方法。
 树立计划人员的权威性目的在于强势推行执行生产计划的力度。转变车间按交货期生产的观念为按计划员的要求生产，那就是计划员怎么排计划你就怎么生产，计划什么时候完成你就必须什么时候交货。总之，车间的生产职责就是执行彻底的执行计划员生产计划。与传统的计划方式相比，这里所讲的正确的排单方法包括尽量使产品的生产定机生产，杜绝随意排单的傻瓜式做法。当然为了对生产排单的控制，我们首先并需要持续性的与生产技术现场人员一起对生产的计划进行梳理，目的就是要搞清楚哪个产品最适合在哪台机生产。同时在生产计划梳理时还要考虑某些材料及颜色的专用机。以下是广州拓璞公司塑胶厂的计划梳理的表单供大家参考：
5026壶塑胶件计划梳理表
产品名称 模具编号 吨位 生产机台编号 备注
   A B C 
壶上盖 pn001 150T 3# 5# 6# 
壶下盖 Pn002 150T 6# 25# 36# 
壶中盖 Pn003 120T 10#   专用机
开关 Pn005 50T 59# 60# 62# 透明PC专用
      
      
 
从上面的图标中可以看出，这份计划梳理将每个产品与三个机台相对应（A—优选，B—次之，C—最后），其实这样的生产计划是最难执行也是最经济的排计划方式，我在拓璞公司强势推行以上计划方式并效果明显。在执行计划梳理的时候首先要完成以下工作：
      1：根据以前的生产报表统计出曾经生产过某产品的机台即完成计划梳理的初表。
      2：召集熟悉生产的一线人员对计划梳理的初表进行审核。在审核的过程中对A档次的要特别注意即同一台机上不能排过多的产品（因为同一款产品可能同时生产），B、C档次应该尽量选择生产过的机台。最后，我们需要将同一款产品均匀地分布所有的机台上。
      3：在计划梳理的同时一定要兼顾生产中其他方面的要求（如产品颜色等）
在生产车间我们一段将以上计划方案坚持不懈的贯彻下去，必定会对生产和计划带来一次根本性的改变。同时请大家记住计划方式的改变非常难，但是作为管理者我们一定要记住“事情不论有多难，只要是对的我们就一定要做” .

三：高效的梯队人才、员工培训
“梯队人才的培养”主要的目的是：①给车间人员提供向上发展的机会，让员工感觉到在这里工作有上升的空间。同时激励员工努力工作，去争取发展的空间。②稳定车间的人才队伍，保持车间的人才不会因为人员（特别是管理者）的异动而影响生产。③有利于车间的管理，不会因为顾及人员的流失而打乱管理的思维。
对于“梯队人才的培养”首先我们要了解部门有那些岗位（工种），这些工种不分轻重一律同样对待，然后我们在不影响生产的情况下制定岗位的轮岗计划，轮岗必须所涉及的人全部参与，否则不利于轮岗培训的开展。在拓璞公司塑胶厂我们对生产部所有后处理岗位的人员全部安排了多能工培训(附培训计划表)。

拓璞电器塑胶厂生产部后出理多能工培训计划表
 

在拓璞公司后处理多能工的培训中，我们花费了7个月的时间彻底改变了以前对某些后处理员工的高度依赖性（其实这种在培训两个月后就有了很好的效果）。在培训的过程中我们注意到以下几点：
        1：保证轮岗公平每一位同事必须参加（刚开始很多同事不愿意）
        2：在轮岗过程中必须保证每个岗位有熟练人员，不至于因为轮岗而影响各岗位的工作质量。
        3：为了保证员工的这种多能工状态，必须保证所有新加入的人员完成所有工种的轮训。
        4: 因为各个工种可能随时都在增加工作内容，所以参加轮训后的人员岗位不能长期固定，也应有计划性的对他们的工作轮换。在轮训中我们能够发现某些员工对某个岗位可能特别有特别的能力，这种人员的岗位就应该相对固定。
  在推动多能工培训后我们感觉后处理这支队伍更加精炼。特别是当碎料、混料及抛光这几个环节出现生产任务异常，其他人员都能够及时支援，有利于提高人员的综合利用率；轮训后我们对这支队伍的管理更加轻松；大家对各个工种都有不同的看法，在这个过程中很多人提出不同的观念，在这其中更能够发现人才。

四：合适的物料控制方案
合适的物料控制方案的目的就是： 
一：对车间使用物料进行严格控制，减少材料的浪费。
 二：通过对物料的损耗状况分析得出那些是产品的生产中的难点，然后对其进行重点改善。
为了兼顾物料控制的目的，目前物料控制的最好方法就是按计划领料即需要多少领取多少，不够物料就直接补料生产。在物料控制上最主要的方法不是什么物料控制的方法而是将一种最原始的方法执行到位。在料房的管理上最好是安排专人按量发料、统计及分析物料的使用及损耗状况。定期对物料损耗分析找出原因最终制定改善方案。当然，在料房的管理上也要逐渐优化，使数据的统计更快更准确。

五：有效优化车间5S的方法
为了推动车间5S的有效开展，如何推动全员参与车间5S才是关键。在推动5S的建设过程中我们首先要做到以下几点：
① 画出5S区域线，区分车间要求摆放的详细规则。如在机边花出“待检区”、“不良品区”、“良品区”、“原料摆放区”、“包装摆放区”等。
② 机边悬挂5S要求的详细要求，并要求员工认真阅读。
在实际推动车间5S的过程中，在车间中每日定时安排人员检查并对检查结果进行奖罚，将结果张贴公布。在每日的早晚会中要对相关人员进行严厉的批评。为了使5S的效果长久保持下去，检查、处罚必须坚持不懈，在日常的会议中要坚持员工对5S内容的熟悉情况。总之，5S的执行在于正确的方法和坚持不懈的检查。

六：持续的车间改善（工艺、效率、原料等）
“持续化的车间改善”犹如是一潭死水中的一条鱼能够使平静的生产充满活力，能够逐步消除车间的各项瓶颈问题，能够逐步消除车间中的浪费，能够逐步改善车间的现场管理，能够逐步提升产出率及员工效率等。
我们在实施车间改善的时候一点要牢记改善的目的就是优化车间的一切，只有这样才能将改善的功能发挥出来，只有这样才能重视改善和将改善坚持下来。
为了真正在车间落实改善，我们建议首先完成以下工作：
① 成立车间工程组。工程组的作用：协助车间负责人跟进某些工作，负责车间各种异常的改善（包括材料损耗、模具问题、工艺问题、现场问题等）
② 提供车间工程组的基本工作。可以是针对材料损耗大的产品提出改善，针对难生产的产品提出改善，针对产量低的产品提出改善，针对作业效率低的提出改善等。
在车间的管理中我们为了追求车间的最佳效益必须处处优化，如车间的各个环节，并将过程中发现好的东西及时推广。

七：生产工艺的控制
我们在注塑车间实施了生产计划的梳理（相当于定机生产），为了使生产更加流畅、更加节约，那么我们必需对车间生产工艺进行控制.生产工艺的控制有利于减少调机时间，有利于减少材料的浪费。
生产工艺控制的前提：对生产计划进行控制，防止生产计划的随意性。
生产工艺控制的方法：
1：记录模具在机台生产的工艺参数，并每次最好按上次的参数为生产标准，并逐步优化。
2：当工艺参数相对稳定后，制定标准工艺参数。
   为了使生产工艺的控制落到实处必需严格要求车间技术人员按标准工艺生产，严厉杜绝参数设置的随意性。
  
八：品质控制的方法
在车间的品质控制过程中我们要求建立以下保证体制：
1:送检（至少5模以上）对工程样板及上一次生产的留样。每次送检后要求品质留样以便下次参考并签此次生产样品。
2：机边留此次生产的签样以便机边作业员参考。
3：品质的每小时取样抽检制度。
4：车间员工及技术员外观自检表。

九：岗前的会议（从I know----All know）
车间员工上岗前的会议是保证我们各项要求落实的基础、是我们对员工面对面得要求，也是车间执行力培养的灵魂。在每日会议中，我们要贯彻以下几点：
     1：车间工作纪律的整顿（表扬与批评）。
     2：现场管理内容的要求执行情况（对上班表现差的处罚与通报）
     3：重大品质异常的通并报责任到人。
     4：其他要求未执行到位情况
     5：公司的其他各项要求的通报。

十：车间执行力的培养
    在车间执行力的培养主要是针对我们的管理层，在这个过程中我们要强调速度第一、完美第二及及时上报与沟通的习惯。为了将工作落到实处我们必需监督检查（执行力的灵魂）。
    对于未能按要求完成并不及时上报的，我们一定要严厉打击----无顾及的谴责及将此行为公开化。只有这样坚持不懈的执行，才能将一个团队的执行力培养起来。

十一：引导管理者正确的管理心态。
在管理的过程中难免会遇到一些棘手的问题，如下属的顶撞、不配合等，真正的管理者要用正确的心态来看这些问题,必须做到以下几点：
    1：“多看他人有点、不想别人不足”，用下属的长处。
    2：工作中有矛盾---放下你的面子，主动与你的下属沟通并真诚地讲出你对他的看法，并接受并反思他对你的看法。
    3：每一个人对你都是财富，不要轻易让任何一个人因为你而离开。
    4：在你的下属面前不讲你对其他下属的缺点和不足。
    5：如果你对某人有看法，找个机会主动和他沟通。
    6：最后也是最重要的如何让你的下属越做越轻松